河北邢台农村商业银行是河北省第一家改制成立的农村商业银行。2012年12月，河北邢台农村商业银行率先完成各项工作，成为河北省联社启动“双改”工作以来第一家成功改制的农商行。改制不足五年，邢台农村商业银行已经取得显著的成绩。截至2016年底，邢台农村商业银行总资产达到119.47亿元，较成立农商行之初的33.6亿元，增长255.57%，信贷资产质量良好，不良率一直控制在2%以下。2016年底，实现净利润1.83亿元，相比较成立之初的0.23亿元的净利润，增长695.65%，盈利能力明显增强。2016年底资产利润率为1.77%，资本利润率为18.53%，资本充足率为13.51%，各项监管指标持续向好。
同其他传统农信金融机构有着相似的问题。邢台农村商业银行的前身-邢台城郊农村信用合作联社，也存在这样或那样的很多问题。例如，人员队伍懒散、网点分布不合理、科技支撑力度不足、管理能力滞后、业务基础非常薄弱等问题。在诸多问题中，人力资源管理的问题首当其冲。任何组织都由人组成，任何工作都由人来完成。解决好人力资源管理的问题，就能为改制后的发展奠定坚实的基础，就能实现真正意义上的转型发展。
“一个核心、三个重点”，邢台农村商业银行创新人力资源改革新思路。 “一个核心”是指人力资源改革工作“围绕业务发展为核心”;“三个重点”是指人力资源管理的全局工作以“推进现代商业银行的组织与岗位体系建设”、“有效的薪酬激励机制与考核方案”、“快速的人员能力素质提升”三个重点切入，有效实现对全行业务发展的支撑作用。
“围绕业务发展为核心”激活人力资源管理新思维
在邢台农村商业银行还没有改制前，人力资源管理工作主要定位于人事工作。如果人力资源管理工作，仅仅局限在行政管理和传统事务性的工作层面上，就无法激发庞大组织体系中人的“动能”，也没有办法盘活“人才”，更无法将人员作为各种生产要素中的“资源性”禀赋凸显出来。为了扭转这一状况，人力资源条线重点通过4项主要工作，来重新构建管理思维。第一，组织班子和总行中层开展内部工作大讨论。摆事实、讲问题，直接面对各种声音，寻找问题的根源。第二，安排同事走出去，参观访问先进金融机构，眼见为真，看到变化。第三，将专业老师请进来，讲述行业的先进做法，耳听为实，对比差距。第四，下网点走访，让基层员工倾诉，倾听各种意见和建议。通过不懈努力，全行上下逐步统一思想和认识：银行业间的竞争归根到底还是人才的竞争，邢台农商行要在竞争中立于不败之地，必须不断创新人力资源管理理念，提高人力资源管理水平，人力资源管理工作必须围绕全行业务发展这个核心目标不动摇。
推进现代商业银行的组织与岗位体系建设
根据邢台农村商业银行的五年战略规划，人力资源板块重点开展组织架构和岗位体系建设重点项目，承接和推动业务规划的落地实施。新组织架构框架体系设计的基本原则是“专业化发展、条线化管理、前中后台分离、区域中心化作业”。新组织架构一改以往传统农信社组织架构的面貌。例如，原来总行业务部门没有特定的专业属性，几个部门都可以做相同的业务，这样就造成了实际工作中业务分配、政策资源获取等各种问题。新方案按照客户进行了分类，将金融市场和业务发展部分开，将个人金融、公司金融分开，将电子银行与科技信息部分开，又设立了小微金融、小企业及三农金融、集团客户部共7个业务部门。每个业务部门都按照自己的客户类型进行营销、服务和业务管理，大大促进了业务专业化发展的进程。各业务部门在部门定位方面，也根据业务的不同性质和要求进行了大胆的整体规划，有的业务部门按照业务管理部门的性质设计工作内容，有的'业务部门按照准事业部制进行定性，有的部门既包含自营部门，又包含业务管理职能。
组织架构框架设计完成后，进而完善部门内部的岗位体系。不同岗位的工作内容也要求细化，即使同一个部门内部，不同岗位的侧重点也要描述清楚。最后根据行业数据和本行的实际情况将岗位的编制确定下来。
为了保证所有工作能顺利执行，实行全员竞聘，多次通过公开报名、竞聘演讲、现场答辩、公示等环节，选拔优秀中层管理人员和后备干部。在不断宣导、讲解的基础上，保证员工对新的岗位有清晰准确的认识。有多名优秀青年员工走上了管理岗位，对不符合岗位任职要求的，则予以淘汰或安排至其他岗位，形成了人员能上能下的用人机制。
推进切实有效的薪酬激励机制与考核方案落地
邢台农商行根据业务发展的需要和自身特点，重新设计了薪酬激励机制，以不同岗位、不同贡献度作为衡量标准，确定薪酬调节系数，打破“平均主义”、“小锅饭现象”;激励员工多完成业绩;前台员工绩效上不封顶，中后台绩效与前台员工完成情况及个人业绩双向挂钩。为前台员工平均水平的0.6倍。考核方案方面，主动参与河北省联社研发的绩效管理系统，实现了对机构、对人员的双向考核机制，做到了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的考核导向，绩效考核“指挥棒”作用得到了充分发挥。新的绩效考核方案实施后，业绩完成好的员工每月绩效是完成差员工的数十倍，以“业绩论英雄”成为唯一标准。此外，定期对各项产品定价和绩效指标进行不断调整优化。另外，邢台农商银行还大胆的实行领导班子绩效与全行重点项目和支行业绩双项挂钩机制、定期举办业绩提升竞赛机制、支行行长末位淘汰机制、强化年终考核奖励等机制，取得了良好的效果。
快速提升人员的能力素质
人力资源板块中另一个重点方向，是长久不懈的抓好教育培训工作，立足业务经营的实际，加强队伍建设，全面提升员工能力素质。一是采取“走出去、请进来、送下去”等多种方式进行培养。先后组织到先进的金融机构参观考察;多次聘请专业人士对各业务条线员工进行专业培训;选拔业务骨干，组建内训师团队开展业务培训;或者直接聘请专业老师长期驻点培训，手把手的教授同事做营销、做活动。二是搭建远程在线教育培训系统。与第三方公司合作研发“在线教育培训系统”，健全了在线学习、培训、考试等功能。三是加强技能比赛，提高员工业务能力。每年定期举办业务知识和技能比赛，通过竞赛树立了标兵和技术能手，员工多次荣获省、市级先进奖项，培养了一批业务标兵和技术能手。四是创新人才发展通道设计，通过将全行岗位划分为八大序列和七大层级，对岗位设置、员工职业发展通道等方面进行重新设计，为从事不同岗位、不同专业的员工进行定向培养，引导员工职业生涯的专业化发展。
人才兴行战略绝对不是一句空话。从传统的农信社走来，人力资源工作都会存在这样或那样的问题。从农信社改制为农商行，坚持人力资源改革工作紧紧围绕业务发展这个核心，重点推进现代商业银行的组织与岗位体系建设、切实有效的薪酬激励机制与考核方案实施、快速提升的人员能力素质这三项工作，是在纷繁复杂的工作的有效切入点和突破口，有力的支撑了改制后业务的全面发展。
