物流管理是供应链管理的核心，也是其最重要的子集。物流是以点到点为目的，而供应链管理则将许多物流外的功能，透过企业间的外延进行整合，其功能性超过了企业原有物流范畴。所谓业务流程再造（BPR）是现代化新型组织学观点，其倡导透过分析组织流程，选择新的组织流程设计方式，目的在于提高组织工作绩效，加强效率，同时提高服务与产品对顾客的价值。BPR的内涵，是以流程为中心，释放传统组织分工理论的压力，通过引导顾客的方式，改变组织流程，基于信息技术之下，快速的适应内外环境的变化，达到最佳目标。本文将结合当前连锁零售企业物流管理的现状进行分析，并对业务流程再造进行阐述。
所谓流程，即一系列具有不同作用与功能业务组成的活动。针对零售企业的业务流程，基本涵盖三个类别，即非增值活动、增值活动与无效活动。企业的产品销售、生产采购与顾客服务等，均属于增值活动。企业的产品入库、出库、装卸、分拣以及运输等，均属于非增值活动。企业的无效检查、繁琐报告中的无效报告，均属于无效活动，也可以将其视为企业多种多样的无用流程。通过重新审视现有企业流程，并分析其无效活动，在此基础上设计并改进原有组织流程，增加流程中的增值内容，减少非增值内容，有助于增加产品与服务对顾客的价值。在连锁零售业物流信息系统中，其中所涉及的信息技术、物流设备和工艺作为实现零售物流管理和作业控制的工具或手段，组合在一起形成零售物流信息系统（王玖河等，2015）。连锁零售业物流信息化不仅仅是实施某个信息系统或采用某些现代化自动化的物流设备，而是以连锁零售物流管理的规划和作业流程的优化作为前提对信息技术和物流技术的综合应用（郭凯等，2015）。因此连锁零售物流的作业流程将直接决定零售物流信息系统的实施效率和效益，本文将介绍连锁零售企业物流总体业务流程和各部分物流业务的作业流程，对连锁零售物流信息系统进行业务流程分析。
当前连锁零售企业物流管理的现状与问题
对于零售行业来说，库存是影响流动资金占用的重要因素，由于零售行业所销售的产品时效性较强，新产品进入和旧产品淘汰的比率也较高，存在许多易腐和易变质的商品，加之零售业市场竞争激烈、需求不稳定，缺货和滞销的可能性都较大。为取得价格上的优惠，零售商往往倾向于大规模集中进货，这种大规模的采购无疑会增加库存量；而对于一些库存积压产品，零售商则选择降价销售的方法，甚至低于进货价格，造成损失，因此做好库存管理是零售企业进行供应链管理的重要内容（王玖河等，2015）。
首先，零售企业多处在供应链下游，面对的多是终端客户，产品的采购多数基于销量预测，无法像电子、汽车等企业一样采取按单生产，甚至按单进货的方式，容易造成产品积压。其次，零售行业的许多商品更新换代较快，过时产品销售困难，滞销情况较为严重，也增加了零售行业的不良库存（朱瑞庭等，2015）。而就行业内部的不同业态来看，平均库存周转天数差别也较大，便利店、百货店的库存周转率较高，而卖场和专卖店的库存周转率较低，这与零售行业中存在多种业态的特点相关。
由图1的调查结果显示，超市的平均库存天数达到了75天，处于较高水平。与同为以经营食品和日常生活用品为主的便利店相比，超市的库存周转率明显偏低。超市单店的规模较大，经营商品的种类更多，库存管理的难度更大。而很多超市为了处理积压的库存甚至将过期或即将过期的商品更改生产日期，再次进行销售。零售企业在供应、需求方面存在很多不确定因素，而频繁的缺货不仅影响企业的销售量和销售收入，更会影响消费者对于零售企业的忠诚度。而过高的安全库存又会占用较多的流动资金，耗费更多的库存管理费用，所以设定合理的安全库存量也是零售企业需要重视的问题（胡秀花，2015）。
零售企业选择自营物流的比例较高，部分零售企业经营的商品对于存储和运输的条件有很高的要求，尤其是对经营生鲜等产品的零售企业来说，需要冷链等专业物流的保障。在食品安全问题不断发生的情况下，零售企业可能较多的选择自营物流来加强对物流过程的监督和控制，同时随着零售企业规模的不断扩大、对于市场需求反应速度不断的加快，自营物流适应了企业的发展。但随着第三方物流专业化程度的不断提高，各种信息技术的不断应用，零售企业也应该考虑将更多的物流业务进行外包，将更多的精力投入在主营业务上，以增加经营收入，控制成本，提高效率（李方俊等，2015）。
如果采取直销方式，73%的产品在两周之内就可到达最终客户处，该数据仅次于电子和汽车行业；而如果采用分销或者包销的销售方式，62%的零售企业的产品在一周之内就能够到达经销商处，是所有被调查企业中比例最高的，平均9天就可以运到经销商处，也是所有被调查的行业中所需时间最短的。因此仅从运输时间上来看，生产型的零售企业选择分销模式的运输效率较高，说明集中运输对于零售企业是有利的，大规模采购和配送中心的建立对于提高零售企业的配送效率有显著的帮助。
对于连锁零售企业而言，企业的物流管理模式与业务流程的安排至关重要。企业除了要选择与自身发展相适应的物流管理模式之外，更要采取科学合理的业务流程，才有助于推动企业的可持续化发展。然而在目前情况下，国内连锁零售企业物流业务流程，普遍存在如下问题：一是连锁零售企业组织层级多，机构较为庞大，影响了决策速度和工作效率。二是连锁零售企业一直沿袭着传统的商业管理和业务模式，即“三级管理、两级核算、进销合一、售价核算”，公司资源未能得到充分利用，企业的品牌资源优势和规模效益不能较好地发挥。三是连锁零售企业的经营管理机制需要改善和更新；连锁零售企业的中央调控能力和有效的监督机制需要进一步提高。四是旧的计算机系统无法满足连锁经营的发展要求，影响了连锁经营的.推进，有待进一步结合业务流程模式进行改造。
连锁零售企业物流配送的路径与业务流程设计
（一）连锁零售企业物流配送的路径设计
整合GIS和GPS及相关路径的算法可以有效提高物流的效率，并且让托运者及物流业者可以在信息账台上实时的交换货运信息。最佳路径应该是行驶所花费时间最少的路径，最短路径并不考虑路况，道路属性可能是道路过窄不好行驶，或者是路面非柏油路，实时路况可能某个时段会有塞车的情形。在先进旅行者信息系统的交通实时阻断通报与查询中，针对目前传统的公路阻断回传与通报系统做一深入的探讨与分析后，建立以Web GIS为Based的一套系统（殷红，2014）。本文主要选择以Dijkstra’s algorithm为主要理论基础的一对一最短路径设计方法，由一节点计算至所有节点或特定节点间的最短路径，可以处理权值非负问题：Dijkstra’s算法时间复杂度为O（n2），n为节点（node）数量。Dijkstra’s算法概念为建立一个最小总长度的树（tree of minimum total length），来得到由一节点出发至各节点间的最短路径。利用树的三个分支（Branches）分别储存最短路径、候选路径与剩余路径，具体设计流程如下：
一是选定基础方向。选定基础方向就是指为流程的再次设定，明确总思路、总方向和总目标，避免资源的浪费。对于业务再造而言，方向的确定是第一步骤，其主要的工作内容包括：明确并分解企业战略目标；构建再造业务流程的针对性组织机构；选择流程改造的起始点；明确再造业务流程的基础方针；分析再造业务流程的可行性。
二是分析业务流程现状并确定改造目标，这是再造业务流程的第二步骤，其主要目标在于深入分析企业现有流程的外部环境、现有基础环节与核心竞争力等，了解真实状况，并发现可改造的问题，以此来设定更为具体的标准改造目标。实际操作流程如下：分析企业外部环境；调查顾客满意度；分析业务流程的当前状态；确定再造业务流程的基本预设目标；明确改造的成功判别标准。
三是确定再造业务流程的初步方案。对于再造业务流程方案的确定，确定初步方案的步骤非常关键，其要求有具体的流程再造方案建议，这个方案的可行性，将最终决定再造业务流程的成功与否。
四是预设解决问题的方法。针对于近期的问题，制定一系列有效对策，以便在实际的再造流程过程中，解决可能存在的问题。在这样的方法中，有利于让员工看到改革效果，为企业的发展奠定坚实的基础。
五是落实再造业务流程方案。任何好的计划实施，都需要高效的落实，所以业务流程中再造的关键，就是实际工作的开展。
六是后续改善行动。业务流程再造属于持续性的工作，需要在落实的过程中，不断地修正、改善、调整，确保流程的再造能够实现最终的预定目标，提高企业的核心竞争力，推动企业的可持续发展。
图2为Dijkstra’s算法结构图。首先将起点设定为树的根部与起点相连接的节点路径列为候选路径，比较路径距离，距离最小的路径节点放进最短路径分支中；候选路径更新为与最短路径中节点相连接的节点路径，同样比较其距离大小，将拥有最小距离的路径放进最短距离分支中；反复更新分支，最后即可得到最小总长度的树状结构。
由表1的Dijkstra’s算法路径结果可知，因为每个节点都会计算出距离，当节点越多时，整个复杂度会大为提高，所以此算法会耗费在很多不必要的运算上面。因此，在实际的物流运用上，如果能判断出该规划的目的地会造成绕远路的情形，将目标延后计算或者是直接省略然后等待下一次的货车出车配送，在程序的计算方面会省下很多不必要的路径，也就是加入可能路径的范围判断，超出范围就不记录计算的范围。最短路径是在于不考虑道路属性、实时路况等情况下规划出来的路径，因此当环境越复杂的时候，最短距离路径就会开始出现行车时间过长的情形，因此最短距离路径适合在于环境单纯的条件下使用，例如学术研究的路径仿真实验，把预期的条件设定好，才不至于实际行车时间有过长的情形（王瑜等，2014）。
（二）业务流程再造
图3为连锁零售企业物流业务流程再造图。如果初始没有已知的路径，一次有多个点同时新增时，那么这个方法显然就会增加运算的次数，因此后续的研究可以实做路径规划的程序，例如以货车位置为起点，每个目的地都是终点，先对各点计算距离，以此图资所执行出来的各点距离为参考，再进行各目标的顺序排列，这样可以节省许多不必要的运算，例如使用N！的排列，是将各种组合全部排列出来，但这样很明显的会有走回头路的问题，实际规划出来的路径走了许多重复的道路。因此后续研究可以往这方面去发展（李娟，2014）。
目前物流业者在货物的运送上，经由固定行进路线上配送，进度到达哪个据点，为非弹性的路径规划法；如在配送途中出现急件插入需加入不同目的地，或某些货物需停送，则其配送路径将需重新规划时，现今仍以人工推论为主要改变路径方法为之，易出现混乱现象，一两个点的变动或许可以人脑来进行路线的判断，但变动的点数一多，就不容易只靠人脑来记忆，因此在管理及绩效方面皆不具效益（常三军，2014）。
连锁零售企业物流管理与流程优化途径
（一）完善连锁体系
连锁是两家或两家以上的零售据点，集中式的拥有、控制与管理，同时必须具有商店相似性。连锁体系必须具备下列四项特征：集中拥有或控制；集中管理；商店的相似性；两家或两家以上的零售据点（闫佳，2014）。将连锁店定义为拥有或控制两家或两家以上门店的零售门点，并且这些连锁店有着统一的采购、销售与产品线，保持着一致的VI系统。
（二）供应商战略管理
客观而言，连锁企业包含着不同的功能部门与个体，需要各个职能部门发挥自身的专业职能，才有助于打造连锁企业的可持续化发展。连锁企业的发展并不是开展更多的加盟店，而是需要采取科学化的管理体系，打造现代化的运作方式，其与单独的事业体制完全不同，是需要发展加盟连锁体制。连锁企业的供应商战略管理方式，需要明确企业组织的目标，根据策略方向展开工作。与此同时，企业的战略目标还需要进一步的分解，落实到个人目标，有助于将企业与个人的目标相一致，推动企业的可持续化发展。采取适当的目标管理方法，可以保持企业个人与部门的连贯性。
（三）加强货物的经常性管理
对于企业来说，货物的经常性管理，是为了降低供应链各个环节的问题，通过及时的对各个指标进行了解，采取适当的管理体系。例如考察货物的库存天数指标，其中库存天数越低，则有助于降低企业的库存成本，而却可能会增加缺货的危险。客观来说，企业的货物经常性管理方式，需要选取适当的绩效指标，通过建立有关库存与缺货等指标，改善合作伙伴与连锁门店之间的关联性问题，通过建立销货收入指标、毛利率等与成本有关的绩效指标，推动企业发展。
（四）制定物流管理的绩效评估体系
对于潜在的顾客来说，此制度提供一个可以依靠和可以预测的方式，来取得货物和服务。业者也可从顾客对加盟总部的商标及产品的认可里获利。虽然加盟者必须放弃一些选择权和控制权，此独立性的丧失，往往是冲突和磨擦的导因，但总部在考虑质量维持的情况下，会对加盟者的行为，有相当程度的控制。对于连锁企业来说，绩效管理与绩效评估的科学化开展，有助于有效的管理企业资源。所谓绩效评估制度，即结合奖酬制度的衡量方法，对企业短期内的目标修正与系统控制功能有着良好的帮助。而企业的绩效管理有助于企业的决策，有助于长期作为企业的管理策略。互联网信息时代、知识经济背景下，企业需要持续性的对知识资产进行管理、投入，并转变顾客的运作流程。企业战略的制定，需要结合现实的情况，制定物流管理的绩效评估体系，并采取动态化的评价体系，确保企业的灵活反应机制。
（五）培养高素质的物流配送人才
现代化的物流体系，需要与之相配的专业性物流人员，所以对于连锁企业而言，必须要多方面培养高素质的物流配送人才，通过多种方式展开考核，把握住物流发展的关键环节，如果物流配送人员把握不住工作的重点与关键，那么就无法实现自己的工作行为导向。对于任何企业而言，都必须要重视人才的培养。
结论
连锁零售企业主要物流活动有物流服务、运输、库存、配送和供应链运行等。本研究通过对连锁零售企业物流的路径规划进行优化设计，并对业务流程进行分析，期望能够对我国连锁零售企业的物流管理与企业发展有参考与借鉴意义。
