x中国移动经过多年的发展，在通信市场上获得了巨大的成功，除去天时、地利的有利因素之外，“人和”因素也占了很大的比重。中国移动拥有相对年轻化、朝气蓬勃的员工队伍，一批技术实力突出、能够冲锋陷阵、富有创新精神的技术骨干，一支兢兢业业、恪尽职守、追求卓越、以客户为中心的服务团队。客观的说，中国移动的巨大成功与员工的努力和汗水是密不可分的。
但是，在中国移动的人力资源管理中，也存在着一些问题，甚至有些痼疾已经到了必须清除的时刻，在全业务时代，竞争更加剧烈，对人才素质和管理水平的要求都会提出新的挑战，带着问题上路肯定产生很多羁绊。马继华认为，对于一些深层次的核心问题，中国移动上下必须要有一个清醒的认识，抓住关键点，采取对应措施，力图达到最佳状态。
第一、中国移动员工队伍中集团市场业务营销及服务能力严重不足。
集团客户市场运作不是中国移动的强项，在以个人客户为主打天下的时代，集团客户市场往往被边缘化，所以虽然也投入精兵强将，但资源的供给不充分、人员素质得不到有效提升，特别是实战经验不足。在中国移动的很多地方公司中，往往以路径依赖的方式套用个人客户市场运作中的成功经验对待集团客户市场。有些客户经理甚至不能分清楚自己的角色，在个人大客户经理与集团客户经理之间摇摆，也无对应工作方式与套路，对于集团客户经理从服务型到营销型、从简单型到复杂型、从产品型到解决方案型的转化没有认识，更是无法谈到专家型的团队，很难适应即将开始的全业务竞争。虽然中国移动并不希望在自己不擅长的领域与对手竞争，但竞争对手却不会放弃这样的机会。即使没有更多进攻的能力，但必要的.防守能力却不可丧失。有朋友告诉我，在某市一次集团客户市场火力试探性质的短兵相接中，对手就以4：1大比分胜出，形势不可谓不严峻。
第二、员工的职业生涯不能有效持续，人才浪费造成能力提升经常断档。
我们不说正式工与劳务工的问题，仅就全局来看，因为员工队伍的庞大、组织结构的庞杂，随着中国移动的发展壮大，相对而言的运营商中的“轻公司” 也逐渐沉重起来。一般公司，发展到10几年20年的时候都会遇到更新换代和新陈代谢问题，没有一家发展迅猛的公司愿意主动进行变革，于是，人才的正常流动和晋升都会出现滞涨，各种矛盾会应运而生、在中国移动光环效应的感召下，暂时还不会出现类似地震的人员问题，但并非杞人忧天。特别是对于服务窗口的一线员工，工作时间较长，对业务熟悉，服务质量高，客户满意度高，但往往他们面临逐步到来的家庭问题、生活压力以及能力增长之后的跳槽冲动，如果没有积极有效的为他们着想、为其排忧解难、提供适合的岗位，让他们发挥专家作用并获得相应的回报，无论是换行还是跳槽到竞争对手处，对中国移动都是巨大的损失。由此，中国移动需要积极探索一条符合新形势下人才培养与发展规律的新路，做到人尽其才物尽其用。
第三、培训体系不尽合理，人员素质不能得到有效提升。
对于中国移动来说，提高员工各方面的能力最有效的方式自然是各种各样的培训。但培训与培训不同，方法和内容都值得深思。有人把中国移动的培训总结为三个阶段：第一阶段是照本宣科阶段，在这个初级时期，往往以基础知识为主，员工往往如饥似渴，哪怕都是教科书上的原版，也对大家很有益处。第二个阶段是课堂气氛阶段，追求生动吸引人，但内涵较少，当时反响热烈，仿佛都恍然大悟，但事后便觉得空洞无味，华而不实，培训的效果不能持久。第三个阶段是注重实效阶段，要求有新意、有理论、有案例、有思想，通过课堂及实际工作中的思索来实现真正的能力提升。在目前，除少数南方公司外，大多数移动公司都处在第二个阶段。由此，便出现了耐人寻味的一些现象，很多以前从事保险行业、拓展训练行业、直销行业，甚至被国家严打的传销行业人员纷纷切入中国移动这块蛋糕，一些改头换面的保险推销技巧、拓展训练游戏、直销培训风格都开始深入中国移动各级公司内部，并得到认可与推广。“让技能培训变成了一场游戏嘉年华”，是个非常严重的问题，后患无穷，必须引起足够的重视。吸引有益经验是可取的，但如果中国移动要想成为一家从优秀到卓越的公司，做移动信息专家，做中国信息化社会的栋梁，拷贝类似方法是死路一条。中国移动应该从整个培训提升的体系入手、抓住核心理念、追求长效实用有价值的效果，而不是买椟还珠。
中国移动是整个中国通信行业的排头兵，在不断发展的同时，也会遇到一些前所未有的挑战，只要应对得法，相信会有一个好的收成。
