第一位船长把船上所有的地方都加固，但最后没有钱，只做了一个很小的帆。
第二位船长把钱平均花在船上每个地方，虽然表面上都照顾到了，但并未真正达到应有的效果。
第三位船长把所有的船员召集到一起，问大家什么才是对把货物运到目的地而言 最重要的事情?
这位船长根据讨论的结果，把钱拿去买船桨和坚固的绳索，并把船上的布(货物)拿来做帆。在经过危险海域时，前两艘船都被风浪卷上了峭壁，但第三位船长的船却靠着船桨、绳索和帆，终于渡过难关，抵达目的地。
又到了年底，到了我们做预算的时间，预算是根据公司的目标和年度规划来制定的。
而要做好下一年度的规划，就要问自己5个问题：
问题1：我们在新的一年要达成哪些目标?
问题2：我们要达成这些目标，要做哪些最重要的事情?
问题3：我们要如何有效的分配和投入哪些资源?
问题4：我们的公司战略目标如何与部门目标、个人目标相结合?
问题5：我们如何推动这些目标的执行和实施，以确保目标的有效达成?
有客户跟我说，他们每年都要从上而下、再从下而上、再从上而下来做明年的战略规划和预算，定下预算的初案和决案。照理来说，这是普遍的做法，但我们做咨询时有更好的做法。
我问客户，你们做的年度规划，有分解到每个月 - 每个部门 - 每个员工要做什么了吗?客户说没有。 那么，我说，在规划和执行之间巨大的鸿沟，如何来弥补呢?
我再问客户，公司的目标和规划，如何成为每个人心中渴望去达成的目标和计划呢? 如何让每个人都能全力以赴的、积极主动的去为达成这个目标而努力呢?
在我们帮助客户做咨询的过程中，有一个很好的咨询工具，叫做“年度战略规划分解”， 在为期1-2天的研讨过程中，将公司的战略目标和战略规划写到大白纸上，然后悬挂大白纸，大家一起来讨论如何将公司的战略规划分解成为每个部门的.计划，然后再分解成为每个部门的月计划，再分解到个人的月计划。
这个过程结束之后，每个人都会非常清晰的知道，公司的战略目标是什么，我们要如何达成，每个部门要做什么，而自己的部门甚至个人需要做什么去配合其他部门，大家一起努力去达成目标。
这是一个完整的循环过程，用图示来表示就是：
而这一完整的过程结束后，下一年度公司的策略、预算、考核指标就都可以出来了。咨询师在这个过程中，需要引导大家来讨论，达成共识，引导大家制定出部门和个人的年度以及月度的计划，由于这些计划是大家自己制定、通过讨论达成共识的，每个人在执行的过程中，就会很明确目标，并自动自发的要去完成它，从而获得更好的执行效果。
