对兼并和收购的公司来说，最大的问题就在于合乎法律规定和财务支付能力。更多的公司认识到在兼并和收购过程中与人相关的问题非常重要，尤其是在中国这样的发展中市场。人力资源方面的费用和责任以及对人员能力的理解对两家公司最后的协议有着举足轻重的影响。在整合期间对员工的有效管理可以激励员工，并最小程度减少生产力损失。相反，在整合期间对人员管理不善会使公司付出巨额费用。
人力资源方面的问题应该在战略计划阶段就有所考虑。通过兼并和收购，公司希望可以获得以成长为目的的综合效应，包括：改善市场通道，结合业务创意，协同战略，分享技术，集约职能，分享有形资源。人力资源的任务是考虑人员因素在设想的效应中所占的成分。如此，企业发展人员就可甄选出可以为企业的发展注进动力的兼并目标，实现所期望的效应。
人力资源可行性分析的目的与财务和法律部门所进行的可行性分析是类似的。人力资源可行性分析要审核目标公司的政策和管理实务，以识别和量化该公司在人员方面的责任、债务和日常费用。这方面的财务信息会影响最后的合约条款和价格谈判。例如，翰威特公司曾经进行一次可行性分析，发现某国营企业拖欠市社会保障基金1900万圆人民币。如果这个情况未被发现，新成立的合资企业可能需要承担该债务的一部分。除财务数据以外，可行性分析还测定目标公司的实际做法符合当地劳动力法规的程度 - 当然，不依法办事可能会对新成立的合资公司在财务和法律方面有不利影响。最后，该可行性分析发现了任何可能影响双方整合的障碍或问题。还有一次，我们发现一家国营企业没有把该企业的2000名退休职工计算在内。同样的，如果没有发现这一情况，新的合资企业将需要负责他们的退休金。
可行性研究发现的问题可能成为谈判时的成交因素 (协议的共同之处)、交易决定因素 (谈判的关键点) 或者是交易破裂因素 (双方都不愿意妥协 的方面) 。 潜在的破裂因素经常可以转变为交易的决定因素。例如，上面提到的国营企业坚持要新的合资企业吸 收所有的2000名退休员工，我们的'客户不愿意接收。很长一段时间里，这个问题是一直是个破裂因素，直到协议双方妥协 - 客户方同意接纳部分退休职工，作为交换，目标公司也 作出了以前不愿意作出的让步。人力资源小组确定协议的成交因素、决定因素、破裂因素的工作会极大程度地影响谈判的成功或失败。更重要的是，发现这些问题只是迈向整合的第一步。
我们常常听到我们的客户反映：当可行性研究和马拉松谈判结束以后，‘困难的部分‘就完成了。不幸的是，情况并非如此 - ‘困难的部分‘事实上在协议完成后才刚刚开 始。我们发现兼并和收购的失败往往是由无效的整合所导致或被不必要的琐事所拖累。倘若员工对自己在新公司的角色有所彷徨，且经历着伴随兼并收购活动而来的个人转变，那公司将不可避免地存在生产力损失--整合小组的艰难工作就是要促成人力资源系统的快速 过渡及有效整合。
整合过程潜在地包括如何让员工过渡到新公司的文化、系统、结构和一整套角色。新的管理体制设计要想改变过去的低效和重复劳动，就需要人力资源的参与。沟通‘新的‘组织文化和获得员工认可是非常重要的。设计一个合适的人力资源结构，并有效地介绍给员工，对于最小程度地减少由整合引起的工作中断具有至关重要的作用。整合常被说成是一门艺术，而不仅仅是一门科学。兼并和收购项目中，如何引导人们平稳过渡(并保留他们)是最大的挑战。完成整合的时间期限从两年(那些幸运的公司) 到五年不等。
